Klaus Pfeffer: "Die Kirche ist eine paradoxe Organisation"

Aus der MHG-Studie zum Missbrauch in der Kirche hat das Bistum Essen viele Arbeitsaufträge abgeleitet – unter anderem den, das eigene Personalwesen unter die Lupe zu nehmen. Die Ergebnisse der Studie der Unternehmensberatung KPMG sind deutlich: Unklare Strukturen, unklare Hierarchien, unklare Verfahren – und über all dem schwebt der Bischof in ungeklärter Rolle. Doch das Bistum lässt sich nicht entmutigen – auch wenn Generalvikar Klaus Pfeffer auch erst schlucken musste, als er die Studie las. Im Interview mit katholisch.de erzählt er, was sich im Bistum ändern muss – und warum die Kirche für ihn eine "paradoxe Organisation" ist.

Frage: Herr Generalvikar, müssen Bischöfe mehr über ihre Macht reden?

Pfeffer: Nicht nur Bischöfe müssen über Macht reden. In Organisationen muss Macht grundsätzlich immer reflektiert werden.

Frage: Die durch das Bistum Essen beauftragte Unternehmensberatung KPMG hat festgestellt, dass in der Kirche das Sprechen über Macht besonders verpönt sei. Nehmen Sie das auch so wahr?

Pfeffer: Ja, und das hat auch schon eine lange Tradition. Das Wort Macht ist negativ behaftet. Wir reden lieber vom "Dienen", weil "Macht" den Geruch des Unanständigen hat. Macht ist aber etwas Notwendiges im Leben, wenn ich etwas bewirken will. Das ist nichts Böses. Man muss nur offen darüber sprechen. Im kirchlichen Zusammenhang müssen wir darüber sprechen, wer aus welchen Gründen, mit welchen Befugnissen und in welchem Rahmen Macht übertragen bekommt, wie der Gebrauch der Macht kontrolliert wird, ob die Begründungen für die Machtzuweisung und Machverteilung angemessen sind, welche Partizipation es gibt und anderes mehr. Vor allem wenn es um Macht geht, ist bei uns in der Kirche vieles einfach unklar, nebulös, widersprüchlich. Aus unserer Studie habe ich vor allem im Blick auf die Personalarbeit für Kleriker gelernt, dass Abläufe und Entscheidungsstrukturen nicht klar genug definiert sind.

Frage: Besonders wurde in der Studie die Rolle des Bischofs thematisiert, der für alles irgendwie zuständig ist und der mit seinen Entscheidungen auch Hierarchieebenen überspringt; oft sei nicht klar, wann der Bischof, wann die Fachebene zuständig ist. Haben Sie Ihre Organisation bei dieser Problemanzeige der Studie wiedererkannt?

Pfeffer: Ja. In der Studie ging es vor allem um den Bereich im Generalvikariat, der für die Priester, Diakone sowie Gemeinde- und Pastoralreferentinnen und -referenten zuständig ist. Da zeigt sich, dass insbesondere diejenigen, die durch das mit der Weihe begründete besondere Dienstverhältnis zum Bischof auch "besonders" behandelt werden – in vielerlei Hinsicht. Wenn externe Fachleute dann aus der Distanz beschreiben, was sie bei uns wahrnehmen, werde ich nachdenklich: Vieles ist unklar, nicht geregelt, widersprüchlich und wenig professionell. Das ist einerseits erschreckend, andererseits aber auch befreiend, weil wir jetzt sehr offen auf den Prüfstand stellen können, was über viele Jahre gewachsen ist: Wollen wir bestimmte Arbeitsweisen eigentlich so? Sind sie in der heutigen Situation wirklich noch hilfreich und sinnvoll? Sind wir bereit, etwas grundsätzlich zu verändern?

Frage: Macht und das Bischofsamt werden in der Kirche vor allem theologisch diskutiert. Sie haben eine Unternehmensberatung beauftragt. Kann ein externes Beratungsunternehmen ihnen überhaupt so viel dazu sagen, wie das kirchliche Amt aussehen soll?

Pfeffer: Nein. Das war auch nicht der Auftrag. Unser Ziel war es, die Arbeitsweisen und Abläufe in der Organisation zu überprüfen, nach der Kultur zu fragen, die unsere Personalarbeit prägt und herauszufinden, ob und wo genau es strukturelle Schwachstellen gibt, die Gefahren in sich bergen. Die MHG-Studie hatte ja darauf hingewiesen, dass auch die Art und Weise der Personalarbeit in der deutschen Kirche zu einem unangemessenen Umgang mit Hinweisen auf Fehlverhalten bis hin zur Vertuschung strafbarer Handlungen geführt hat. Wir wollten herausfinden, was wir heute präventiv tun müssen, um eine Fehleranfälligkeit zu beseitigen sowie Machtmissbrauch und sexualisierte Gewalt durch verbesserte Strukturen zu verhindern. Dazu finde ich es hilfreich, einmal die theologischen Zuschreibungen zur Seite zu schieben und nüchtern darauf zu blicken, wie die realen Abläufe bei uns sind. Denn die Kirche ist eine paradoxe Organisation: Einerseits beruht sie auf einem geistlich-theologischen Fundament. Die sakramentale Struktur mit dem priesterlichen Amt bringt das zum Ausdruck – die Kirche ist nicht ganz von dieser Welt, weil sie Gottes Werk ist und sich auf Jesus Christus beruft. Aber gleichzeitig ist sie doch wiederum eine weltliche Organisation, die nach den gleichen Mustern tickt wie jede andere Organisation von Menschen auch. Das sorgt zwangsläufig für Widersprüche. Es gilt, beide Aspekte in Balance zu halten. Wenn wir die Kirche und ihre geweihten Amtsträger allzu sehr überhöhen, wird es brenzlig. Dann entsteht eine eigentümliche familiäre Logik – mit der Gefahr von Intransparenz, Willkür und unklaren Machtstrukturen. Wohin das führen kann, zeigen auf schreckliche Weise die Skandale der sexualisierten Gewalt und des Missbrauchs von Macht. Die Unternehmensberatung empfiehlt deshalb, für deutlich mehr Standards, verbindliche und transparente Prozesse sowie eine höhere Professionalität zu sorgen.

Frage: Sie haben Theologie studiert, um Priester zu werden – nicht etwa Betriebswirtschaft oder Jura, um Manager zu werden. Und dann wurden Sie Generalvikar und leiten eine große Verwaltung. Wie haben Sie das erlebt?

Pfeffer: Zum Priestersein gehört es dazu, Gemeinschaften von Menschen zu leiten. Von daher habe ich in all den Jahren meines Priesterseins auch immer eine Leitungsaufgabe wahrgenommen. Je größer im Laufe der Jahre die Verantwortung wurde, desto herausfordernder war das dann. Es gab natürlich viele Situationen, in denen ich mich auch hilflos fühlte, weil mit dem Handwerkszeug aus Theologiestudium und Priesterseminar viele Leitungsprobleme nicht zu lösen waren. Rückblickend sehe ich deshalb meine offizielle Ausbildung sehr kritisch. Gott sei Dank habe ich mir im Laufe meines Lebens durch persönliche Fort- und Weiterbildung vieles erarbeiten können, um die immer größeren Aufgaben dann auch angehen zu können. Und als Pfadfinder schätze ich auch den Wert des "Learning by doing". Als ich ins Generalvikariat kam, konnte ich davon profitieren und habe zusätzlich eine Fortbildung mit Führungskräften aus vielen anderen Organisationen bei dem sehr erfahrenen Management-Trainer Klaus Doppler gemacht. Das hilft mir noch heute und ich habe seitdem keine Scheu, mir immer wieder mal Rat und Hilfe von externer Seite zu holen, wenn ich nicht weiter weiß.

Frage: Zum Priestersein gehört aber das Leiten integral – das kann man etwa in der Pfarreieninstruktion der Kleruskongregation nachlesen.

Pfeffer: Genau das wird jetzt aber hinterfragt – weil die Realität nun mal so ist, wie sie ist. Angesichts der großen Komplexität von Leitungsaufgaben in unseren größer werdenden Pfarreien stellt sich für viele Priester ja die Frage, ob das wirklich ihrer innersten Berufung entspricht. Was für mich als Generalvikar gilt, betrifft ja unsere Pfarrer genauso: Da sind sehr schwierige Management-Aufgaben zu bewältigen, die weit über das hinausgehen, was die meisten von uns sich jemals vorgestellt haben. Natürlich gibt es Priester, die daran Freude haben und ihre Leitungsaufgabe auch mit einer großen geistlichen Strahlkraft ausüben. Klar ist aber auch: Die klassische überschaubare Gemeinde mit einem Pfarrer an der Spitze nach dem Muster einer wohlgeordneten Volkskirche gibt es aber nicht mehr. Das hat zur Folge, dass Priester an Grenzen stoßen, sich überfordert fühlen oder die Herkulesaufgabe eines Pfarrers erst gar nicht mehr übernehmen wollen. In unserem Bistum zeichnet sich ab, dass wir gar nicht mehr in der Lage sind, alle Pfarrerstellen zu besetzen. Die Realität holt damit die Frage nach dem Zusammenhang von Amt und Leitung ein. Wir stehen also mitten in sehr schwierigen und vielschichtigen Diskussionen zur Neuausrichtung des Amtes.

Frage: Bischöfe und eingeschränkt Pfarrer haben kirchenrechtlich und dogmatisch eine enorm mächtige Stellung dadurch, dass sie die drei Gewalten, die in einem demokratischen Rechtsstaat getrennt sind, in einer Person vereinen. Ist da institutionell eine Einhegung überhaupt möglich – oder geht das nur per Selbstreflexion, Zurückhaltung und Selbstbeschränkung der Person, die das Amt hat?

Pfeffer: Sowohl als auch. In den innerkirchlichen Debatten scheint mir immer deutlicher zu werden, dass es eine Teilung der Gewalten braucht. Das ist aber ein Thema, das auf anderen Ebenen diskutiert wird. Im Blick auf die künftige Personalarbeit in unserem Bistum müssen wir gemeinsam mit dem Bischof nun reflektieren, welche Konsequenzen wir aus den Rückmeldungen und Empfehlungen der Berater ziehen – auch im Blick auf die jeweiligen Rollen der Amtsträger. Selbstreflexion halte ich allerdings für eine überaus wichtige Kompetenz, die insbesondere Diakone, Priester und Bischöfe brauchen. Die Paradoxie der kirchlichen Organisation betrifft ja gerade das geistliche Amt: Mit der Weihe wird uns vieles zugesagt und zugeschrieben, was eine hohe Verführungskraft besitzt, sich selbst zu überhöhen. Das Weihesakrament ändert aber nichts daran, dass jeder einzelne auch nach der Weihe ein ganz normaler und vor allem fehlerhafter Mensch bleibt.

Frage: "Der Versuch einer besonders fürsorglichen Arbeitsweise ermöglicht hier – auch unbeabsichtigt – bei fehlenden Rahmenbedingungen in Form von Richtlinien, Zuständigkeiten und Entscheidungskriterien die Ausübung und Sicherung von persönlicher Macht", heißt es in den Ergebnissen. Das beschreibt eine Organisationskultur – und Kulturen sind viel schwieriger zu ändern als Verfahren. Wie wollen Sie das erreichen?

Pfeffer: Indem wir Bewusstsein für die beschriebenen Probleme schaffen. Kritische Rückmeldungen, wie sie in der Studie zu lesen sind, lösen im kirchlichen Raum erst einmal Abwehrreflexe aus. Auf Kritik reagieren viele schnell mit Erklärungen und Rechtfertigungen, gehen auf Abwehr und Widerstand. Natürlich habe auch ich beim ersten Lesen der Studie geschluckt. Aber mir war auch klar, dass dieses Schlucken bedeutete: Die benennen vieles, was wir nicht so gerne wahrhaben wollen und worüber sich nur schwer sprechen lässt. Deshalb wird es jetzt darauf ankommen, in Ruhe zu reflektieren und darüber zu sprechen, was in der Studie benannt wird. Kommunikation wird eine wichtige Voraussetzung sein, um einen Kulturwandel zu vollziehen.

Frage: Was haben Sie nach der Lektüre dieses Berichts in Ihrem eigenen Leitungshandeln verändert?

Pfeffer: Ich habe den Bericht erst einmal an mich herangelassen – und das werden wir jetzt auch unter den Verantwortlichen in der Bistumsleitung tun. Mit dem Bischof zusammen habe ich ein Team beauftragt, die Empfehlungen zu analysieren und einen Prozess auf den Weg zu bringen, an dessen Ende eine sogenannte "integrierte Personalarbeit" steht. Die Zusammensetzung des Teams ist dafür schon wegweisend: Zwei Frauen, zwei Männer, darunter ein Priester – und es geht um die gesamte Personalarbeit, die wir zusammenführen wollen, ohne die Unterschiede in den Berufsgruppen zu nivellieren.

Frage: Denken Sie auch darüber nach, die Priesterausbildung mit Blick auf Leitung, Führung und Verwaltung zu verändern?

Pfeffer: Ja, das wird dazu gehören, aber wir können nicht alles gleichzeitig sofort tun. Aus meiner Sicht steht in den kommenden Jahren in jedem Fall die Frage an, wie das Priestertum der Zukunft aussehen wird. Dazu haben wir im Rahmen unserer verschiedenen Veränderungsprozesse bereits viele Erkenntnisse gewonnen und werden sicher weitere gewinnen. Und wir sollten dabei auch auf die jüngeren Priester sowie die Studierenden hören. Kürzlich bekam ich nach einem Vortrag über Führungskompetenz in der Kirche eine bemerkenswerte Rückmeldung aus dem Kreis von Priesterkandidaten: Ihnen war aufgefallen, dass wir älteren Priester uns sehr stark darüber definieren, eine Leitungsaufgabe wahrzunehmen. Das ist aber in der jüngeren Generation offenbar nicht das wichtigste Thema. Sie suchen nach einem weiteren und vielleicht noch stärker spirituellen Profil des Priesterberufes. Diese Rückmeldung fand ich sehr interessant.

Frage: Spiritualität ist eine Seite – Geld die andere: Braucht es die Reformen auch, weil das Geld knapp wird?

Pfeffer: Auch deshalb. Die Zeit ist definitiv vorbei, in der Geld keine Rolle spielte, weil genügend zur Verfügung stand. Wenn wir ehrlich sind, dann hatten wir in der deutschen Kirche über viele Jahre enorm viele finanzielle Mittel zur Verfügung. Darum hatte sich eine Haltung eingeschlichen, dass Geld keine ernsthafte Rolle spielt, weil es immer da war. Dadurch fielen Schwächen und Fehler in der Organisation nicht ins Gewicht – mit Geld lässt sich vieles kompensieren. Das ist aber vorbei – und das ist auch gut so. Wir stehen im Ruhrbistum zwar finanziell enorm unter Druck, aber das zwingt uns auch dazu, uns ehrlich der kirchlichen Lage in einer pluralen Gesellschaft zu stellen. Wir sind keine Volkskirche mehr und wir müssen uns radikal verändern, wenn wir den Anschluss an eine plurale, offene Gesellschaft nicht völlig verlieren wollen. Und wir müssen agiler, flexibler und wirkungsvoller werden.

Frage: Die Kirche nimmt für sich auch in ihren Arbeitsverhältnissen in Anspruch, etwas besonderes zu sein – das Verhältnis von Dienstgeber und Dienstnehmer wird als "Dienstgemeinschaft" beschrieben. Dazu gehört auch ein Fokus auf persönliche Loyalität und Lebensführung von Mitarbeitenden. Ist das Teil des Problems?

Pfeffer: Auch hier zeigt sich wieder die kirchliche Paradoxie. So sehr ich den Begriff der Dienstgemeinschaft schätze, so problematisch kann er auch sein. Der Begriff erinnert daran, dass wir mehr sind als eine "normale" Organisation. Zugleich wirkt der Begriff aber auch idealisierend: Wir sind nicht einfach nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern sollen uns auch als "Schwestern und Brüder" verstehen. Wir sollen stets dienen und immer "gut" sein. Dazu stellen wir dann hohe Ansprüche an unsere Mitarbeitenden, verlangen von ihnen eine Lebensführung, die in einigen Bereichen strengen Katechismus-Vorgaben entsprechen. Das hat in der Vergangenheit zu schrecklichen Auswüchsen geführt, weil viele Mitarbeitende diesen Vorgaben nicht entsprechen konnten oder wollten – und sich in ihrem Privatleben massiv unter Druck gesetzt fühlten. Da gab und gibt es schreckliche menschliche Leidensgeschichten, die noch nicht einmal ansatzweise aufgearbeitet sind. Auch hier ist es dringend geboten, die die Paradoxie der Kirche im Blick zu behalten: Wir sind nicht so gut und so heilig, wie wir gerne wären oder wie manche uns gerne hätten. Wir dürfen einander deshalb auch nicht überfordern – und schon gar nicht unsere Mitarbeitenden. Sonst werden Ideale schnell zu Instrumenten einer machtvollen Ideologie, die am Ende Unheil stiftet. Darum müssen wir künftig genauer klären, was unsere kirchlichen Organisationen, Einrichtungen und Gemeinden eigentlich auszeichnet, worin das christliche Profil denn ganz konkret besteht und was wir dazu von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwarten. Wir brauchen dazu mehr Ehrlichkeit, Realitätssinn und schlichte Menschlichkeit – und sollten auch unsere Mitarbeitenden nach deren Sicht befragen.

Frage: Wieder eine Frage nach der Kultur.

Pfeffer: Ich bin gespannt, ob es uns gelingt, unsere Kultur zu verändern. Das wird uns in unserem Generalvikariat natürlich nur gelingen, wenn wir uns nicht nur auf ein paar Veränderungen in Verwaltungsverfahren und Abläufen beschränken. Es geht um viel mehr. Und dazu braucht es Reflexion und Auseinandersetzung bei allen – bei Mitarbeitenden und Führungskräften, bei Priestern und Nicht-Priestern. Mir bereitet es Sorge, dass in der gegenwärtigen kirchlichen Lage zu viel mit dem Finger auf andere gezeigt wird: Die anderen sind dieses oder jenes in Schuld, die anderen sind nicht mehr "richtig" katholisch, die anderen sollen sich ändern. Wir sitzen aber innerhalb der Kirche in einem gemeinsamen Boot, das derzeit in stürmischem Gewässer unterwegs ist und bei voller Fahrt eine Generalsanierung braucht. Da wäre es wichtig, großherziger miteinander umzugehen, Trennendes zu überwinden, Unterschiede auch mal auszuhalten und gemeinsam anzupacken, um den Schiffbruch noch aufzuhalten.